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連鎖餐飲在不同階段，如何通過數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品選型與定價策略？餐飲連鎖的第一基礎就是好吃、安全衛(wèi)生的產(chǎn)品，能夠持續(xù)把產(chǎn)品做好，基本上就可以獲得穩(wěn)定的客群，不用太擔心自己的生存問題了。而且在實際經(jīng)營過程中，行業(yè)中有一些品牌門店的SKU越來越多，那么我們今天就來聊聊如何通過數(shù)據(jù)來優(yōu)化產(chǎn)品。需要提到的一點是，我們這些思考主要是基于輕餐連鎖行業(yè)來聊的，大餐及其余行業(yè)是否適合，還需要從業(yè)者的深度思考。
餐飲發(fā)展四大階段連鎖餐飲在不同的發(fā)展階段，產(chǎn)品選型和定價策略都有所不同，但都是可以通過數(shù)據(jù)來進行基礎分析，為產(chǎn)品SKU的篩選及定價提供最重要的參考依據(jù)。一般我們會把輕餐連鎖品牌的發(fā)展分為四個大的階段，八個小階段： 。第一個階段：1-30家門店的品牌模式形成期（品牌模式形成期可以分為1-7家門店的品牌門店探索期、8-30家門店的模式驗證期）第二個階段：30-300家門店的區(qū)域擴展期（區(qū)域擴展期分為30-100家門店的區(qū)域內(nèi)擴展期、100-300家門店的區(qū)域外擴展期）第三個階段：300-1000家門店的規(guī)模擴張期（規(guī)模擴張期分為300-600家門店的規(guī)模擴張初期、600-1000家門店的規(guī)模高速擴張期）第四個階段：1000-萬店的資本擴張期（資本擴張期可以分為1000-3000家門店的跑馬圈地期；3000-萬店的精益擴張期）不管在什么發(fā)展期，產(chǎn)品是品牌與用戶最為重要連接器。產(chǎn)品包含了基礎產(chǎn)品（直接交易的物理產(chǎn)品）和品牌產(chǎn)品（物理產(chǎn)品+品牌價值主張），我們先來聊聊基礎產(chǎn)品，品牌產(chǎn)品后面再來探討。
1-30家門店階段
探索期 成本和利潤分析我們在門店探索期，最大的目標是如何能夠活下去。當品牌的核心產(chǎn)品確立后，那就看其他產(chǎn)品哪些好賣，能夠給門店帶來持續(xù)復購的產(chǎn)品都可以考慮。然后基于這些復購高的產(chǎn)品和口味來進行研發(fā)，同時參考周邊同類產(chǎn)品的平均價格來進行定價。在探索階段，需要弄清楚門店的最低利潤要保持在什么水平才能存活下來，在此基礎上還需要增加公司的利潤，便于后續(xù)開展特許加盟，供應鏈端的利潤核算。我們看到過很多品牌，在探索期制定產(chǎn)品定價策略時，只把門店的利潤空間留出來，沒有考慮公司供應鏈的利潤空間，等到在做特許加盟時，商業(yè)模式就非常不健康。品牌發(fā)展到了區(qū)域擴張期時，才發(fā)現(xiàn)品牌和運營都需要大量的資金投入，供應鏈沒有利潤就支撐不了品牌和門店運營工作的投入。這個時間再去調(diào)整門店產(chǎn)品售價以提升總部利潤，消費者就非常難接受，訂單會快速下滑。不調(diào)整產(chǎn)品售價，總部沒有任何利潤，這就給品牌帶來兩難的處境?？傊?，品牌在探索期，需要根據(jù)自己品類特征和經(jīng)營能力對產(chǎn)品進行最后的口味和價格上的確定，讓門店在不考慮后端管理成本的前提下能夠很好地活下來。驗證期 確定消費人群和場景在模式驗證期，整體目標是驗證探索出來的門店模型是否能夠在更大的區(qū)域中存活。這時產(chǎn)品的口味和定價已經(jīng)有基礎模型了，我們需要通過訂單數(shù)據(jù)及和用戶深度交流，來確定自己產(chǎn)品的適應人群和場景。品牌需要對所有商品的銷售排行、復購排行進行分析，在此基礎上再對不同商圈的門店、線上線下的商品銷售排行，復購排行進行分析；最終通過這三個維度的數(shù)據(jù)確定消費者最喜愛、最受歡迎的是哪些單品和口味。這里特別需要關注的是排名前20%的單品銷售頻次和排名最后5%的單品銷售頻次是哪些，這兩個數(shù)據(jù)是持續(xù)優(yōu)化和商品剔除的基礎依據(jù)。模式驗證期，核心重點通過更多類型門店的交易數(shù)據(jù)及評價數(shù)據(jù)確認商品與價格定位。價格中需要確定在門店盈利前提下給品牌留下的利潤空間。
3-300家門店階段
區(qū)域內(nèi)擴展期 配送成本分析品牌模式形成期完成后進入到區(qū)域擴展期。這個時期的核心目標是品牌在省內(nèi)快速發(fā)展門店數(shù)量。品牌覆蓋半徑消費群體快速增加，我們可以有更多數(shù)據(jù)來進行產(chǎn)品優(yōu)化的分析。區(qū)域內(nèi)擴展期，一般在屬地城市或者相鄰近的地市進行擴展，消費人群在口味上的差異非常小，產(chǎn)品口味不需要太大的調(diào)整。產(chǎn)品數(shù)據(jù)層面的使用暫時也是在所有門店、線上線下、不同屬性門店三個維度及客戶口碑上進行分析。這個階段需要注意的是門店產(chǎn)品物料的配送成本會占到整體成本的百分比，會影響到門店的實際投資回報。區(qū)域外擴展期 庫存數(shù)據(jù)分析在區(qū)域外的擴展期，一般指本省及口味差異相對較小的以省為單位的初期擴展。在前面所說的三個維度加運費的數(shù)據(jù)分析基礎上，我們要增加庫存對于產(chǎn)品的影響。在屬地區(qū)域內(nèi)（同一城市），訂貨和配送都能夠快速地響應，食安、庫存相對要簡單很多。當品牌開始拓展較大區(qū)域或者跨省開店，我們需要開始考慮門店訂貨周期對于食安、庫存的影響。餐飲行業(yè)配送物料與產(chǎn)品都是有保質期的，所以在這個階段品牌也還沒有快速響應、快速配送的能力，就需要外地門店有庫存量。對于訂貨及到貨周期要根據(jù)實際數(shù)據(jù)來進行設計。在區(qū)域外擴展期，主要是找到不影響銷售的門店最小庫存量，還需要根據(jù)銷售情況、消費者滿意度及到貨周期來優(yōu)化門店的商品結構，對于排名最后的5%的產(chǎn)品進行深度分析，看是否還需要保留。輕餐行業(yè)的區(qū)域擴展期會完成一兩個省份的驗證，門店數(shù)一般會在300家左右，產(chǎn)品和定價已經(jīng)驗證完成。品牌開始進入到規(guī)模擴張期，這個階段品牌的擴張將面向更多區(qū)域。進入新的區(qū)域前，首先需要做的是產(chǎn)品的試吃、確定不同區(qū)域的消費者對于產(chǎn)品及價格的接受程度。這時可以有兩種方式進行，一種就是完全通過邀請的方式來試吃，獲取產(chǎn)品適應程度的結論；二是直接先開出幾家門店，通過消費者購買后的體驗進行調(diào)研。我個人更加傾向第二種方式，這樣的調(diào)研方式更加直接。
300-1000家門店階段
規(guī)模擴張期 產(chǎn)品口味和消費者滿意度在規(guī)模擴張期，品牌的主要目標有兩個：一是拿下新市場；二是培養(yǎng)出可以打新市場的團隊出來。如何盡快拿下新市場，有很多維度需要考慮的，這里我們先只溝通產(chǎn)品與定價維度。關于產(chǎn)品，一定要進行實際的測試。比如有個發(fā)源于成都的品牌，推出了一款炸土豆，成都消費者都喜歡相對脆一點的口感，他們在成都的油炸時間就控制在15-30秒。當品牌走出西南，進入華中后，大量消費者對于脆土豆就不太接受，認為要糯一些的口感才好吃，這樣油炸的時間需要從15-30秒調(diào)整到30-60秒?？谖墩{(diào)整后，消費者滿意度明顯就上來許多。品牌的所有核心產(chǎn)品，都需要通過這些基礎測試去獲取消費者對于口味的滿意度確認，而且測試的樣本量越大越好。樣本量的測試也和成本直接關聯(lián)起來，個人認為至少會需要300份以上的精準目標用戶的樣本量進行評估和決策。上線和下架什么產(chǎn)品，任何一個新的區(qū)域都可以通過直營的測試門店來進行確定；對于沒有區(qū)域特色和本地優(yōu)勢的產(chǎn)品，我們需要根據(jù)消費者最終買單的數(shù)據(jù)進行決策。這個方法和上一個章節(jié)溝通的方式類同。關于定價這個事情，很多人都認為全國區(qū)域需要統(tǒng)一定價。我的觀點還是需要站在各個區(qū)域門店ROI的角度進行思考和決策，區(qū)域不同，經(jīng)濟水準和消費力都是不同的，如何去進行定價，需要去參考這些因素，最終的目標就是指向有穩(wěn)定的投資回報周期。如果在高經(jīng)濟能力、高消費的區(qū)域還按照低經(jīng)濟能力、低消費能力區(qū)域定價，不一定能夠獲取同樣的ROI；每個品牌都需要進行測算和實際的驗證。在十元以內(nèi)的產(chǎn)品，增加一兩元定價，消費者的在意程度相對不大，但對于門店的利潤而言是有較大增加的。這方面需要品牌在拓展任何一個新市場前做好基礎的區(qū)域經(jīng)濟、區(qū)域消費能力、區(qū)域競爭、區(qū)域房租水平的調(diào)研；在此基礎上進行最終產(chǎn)品和定價的決策。規(guī)模擴張期中的兩個階段，主要是拓展的速度不同，到高速擴張期，可能就是規(guī)模擴張初期的兩到三倍速度了，核心就取決于在產(chǎn)品和運營團隊上的準備工作。這里產(chǎn)品占據(jù)的權重實際相對要比運營占的權重低不少了。 1000家-萬店階段
資本擴張期打造供應鏈和產(chǎn)品創(chuàng)新門店數(shù)在千店規(guī)模，基本上就進入到資本擴張期。資本擴張期是在單店模型、區(qū)域模型都被驗證后，進入到全國性的跑馬圈地階段。這個階段，基本上都已經(jīng)獲取至少有一輪的投資，品牌自己的現(xiàn)金流能力也非常強，需要通過資本的力量用最快的速度去占領目標市場。一般在1000-3000家門店規(guī)模，我們稱之為跑馬圈地階段，快速把門店建立起來，從而獲取更大的供應鏈端的議價能力或者自己建立成熟的供應鏈體系。特許連鎖品牌最大的收入來源于持續(xù)的供應鏈利潤。這個階段雖然核心是跑馬圈地，但在產(chǎn)品側需要從更多維度進行分析，比如時段、周期、天氣、商圈、區(qū)域、毛利這些方面進行分析，為商品上下架、連帶銷售及產(chǎn)品促銷上找到最佳平衡的方式（既是消費者喜歡又能夠保持品牌的利潤）。3000家門店以后，我們稱之為精益擴張期。這個階段開始，已經(jīng)有足夠多的利潤作為支撐，品牌需要把各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，在管理的顆粒度上深度細化，盡可能的控制每一個風險和發(fā)現(xiàn)每一個新的可能性。需要從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的問題、產(chǎn)品銷售的規(guī)律和趨勢，從而為新品研發(fā)積累足夠的數(shù)據(jù)基礎。大量的品牌在精益擴張期階段會陷入一個停滯發(fā)展期，這中間一個重要原因就是產(chǎn)品沒有持續(xù)創(chuàng)新造成的。中國輕餐品牌能夠達到3000家門店規(guī)模，大部分都超過十年的時間，很多品牌雖然有十年的成長，但在產(chǎn)品創(chuàng)新上沒有跟上。創(chuàng)新上，研究消費者是核心事宜，不同時期，消費者關注的點是不同的。不同品類在使用原有數(shù)據(jù)上的策略就不一樣。比如茶飲更多是新品驅動，熟食和小吃更多可能是經(jīng)典的味道；一般來說，創(chuàng)新產(chǎn)品，會需要考慮消費者變化趨勢與自己品類特征相結合進行。這幾年很多品牌都推出了搖一搖的產(chǎn)品，比如搖搖奶昔、搖搖土豆、搖搖鴨脖等，有些還取得非常不錯的消費者關注及銷量。這些實際來自于對消費者的洞察，通過搖一搖這樣的動作，加深了品牌的產(chǎn)品和消費者互動，吸引了年輕人的目光。當然，任何時代的創(chuàng)新都和時代的特征相關，但一定不要脫離自己的品類，最好能夠從自己品類中找出能夠直接和時代特征關聯(lián)的因子出來。
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