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近日，正式掛牌，成為輕餐行業(yè)第一股。億歐第一時間采訪到了其創(chuàng)始人。獨家揭秘咖啡之翼品牌如何在17年內(nèi)遍地開花，同時，資本化之后又將何去何從？
一、學(xué)習(xí)麥肯，建立起可復(fù)制的優(yōu)質(zhì)財務(wù)模型
咖啡之翼自2000年創(chuàng)立后，盡管發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，但在很長一段是時間內(nèi)，都只是一個地域性的餐飲品牌。因為考慮到跨地域經(jīng)營和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的難度，尹峰一直對放開加盟有所顧慮。但那時候在《非你莫屬》做節(jié)目，同為嘉賓的張紹剛老將她軍，說她是南方小鎮(zhèn)的姑娘，就只會偏安一隅。再加上隨著節(jié)目的熱播，很多粉絲因為喜歡自己也喜歡上了咖啡之翼，越來越多的粉絲要求加盟。一度，總部辦公室的一部電話快被要求加盟的人打爆，以至于沒有人愿意坐在旁邊。
所以，粉絲和朋友的鼓勵下，再加上已經(jīng)有十多年的直營運營經(jīng)驗，尹峰決定試一試加盟。盡管做加盟是外力驅(qū)動，但這一步也是決定咖啡之翼是否升級為全國品牌的重要一步。因此，尹峰做了充分的準(zhǔn)備。
首先，為了克服跨區(qū)域經(jīng)營的難度，她先進(jìn)行了直營的跨地域復(fù)制，尹峰和他們團(tuán)隊給自己定下了個目標(biāo)：如果能夠1年在不同地區(qū)開滿7家店，每家都能3個月突破盈利，那就代表著直營10年沉淀的運營基礎(chǔ)系統(tǒng)和團(tuán)隊是可跨區(qū)域復(fù)制的。
于是，2012年，咖啡在北京、天津、長沙等三個地方開了7家店。所有店都在一個月突破盈虧平衡。
能達(dá)到這個目標(biāo)這主要有兩個原因，營運能力和團(tuán)隊配合。尹峰和團(tuán)隊從2006年就開始就全面使用ERP系統(tǒng)，整整花了兩年的時間實現(xiàn)營運系統(tǒng)管理的數(shù)據(jù)化、信息化、IT化，就此一并完成團(tuán)隊的管理升級。因此在2012年進(jìn)行跨區(qū)域直營開店的時候，團(tuán)隊其實早已經(jīng)具備的運營復(fù)制的能力，這次的測試是一次驗證。
直營的盈利模式能不能直接復(fù)制到加盟上呢？與此同時，尹峰這兩年其實也在引進(jìn)人才，建立團(tuán)隊，深入鉆研麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、星巴克、賽百味等國際上連鎖復(fù)制先進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)，拆解品牌復(fù)制的秘碼。
尹峰甚至去美國百勝集團(tuán)總部學(xué)習(xí)。百勝集團(tuán)的運營系統(tǒng)給了她很大的震撼。
集團(tuán)總部就是百勝餐飲巨大的大腦集成中心，完成單店運營的一切研發(fā)工作，并不只限于出品，SOP流程管控、供應(yīng)鏈、設(shè)備設(shè)施、系統(tǒng)升級……等等。
比如最基礎(chǔ)的出品，推出一款飲品都要從400款中篩選，每一次分別對用戶和專家進(jìn)行測試，對用戶測試表情、剩品率等不問原因只問喜好；對專業(yè)出品技師測試不問喜好只問品質(zhì)合格標(biāo)準(zhǔn)。這是以用戶需求為核心，用歸納法做產(chǎn)品。這恰恰跟中國人不一樣。中國善用演繹法，往往先有產(chǎn)品，推向市場，客戶喜不喜歡其實品牌是很茫然的。
關(guān)于人力成本管控，肯德基已經(jīng)將排班細(xì)化到半小時；關(guān)于供應(yīng)鏈管理，憑樣品交貨，三個月做一次供應(yīng)商測評等等給尹峰帶來了思維上巨大變化。她學(xué)習(xí)了這些先進(jìn)的管理經(jīng)驗，并將原有系統(tǒng)升級，將人財物標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化，實現(xiàn)了用戶體驗端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的豐富性，后臺管理的結(jié)構(gòu)更加簡化。正是因為探索和建立了一套可復(fù)制的優(yōu)質(zhì)財務(wù)模型，如今的咖啡之翼近300多家門店中，加盟店的存活率高達(dá)90%以上。
二、數(shù)據(jù)決策：自建驅(qū)動的智能管理SaaS系統(tǒng)
早在4年前咖啡之翼就投入了大量資金針對SAAS系統(tǒng)進(jìn)行研發(fā)，去年的4.0版本的咖啡之翼就已經(jīng)擁有POS端收銀系統(tǒng)、多功能支付的新的ERP系統(tǒng)、自動管理報表、可以實現(xiàn)自動訂單、自動排班等功能。
尹峰和其團(tuán)隊從SaaS管理系統(tǒng)的后臺輸入數(shù)據(jù)信息，對所有門店進(jìn)行數(shù)據(jù)模型推演，觀察數(shù)據(jù)的變化規(guī)律，抓取關(guān)鍵信息，門店每旬、每月出具經(jīng)營分析報表。這樣就遠(yuǎn)程為門店實現(xiàn)了對收入、成本、費用和利潤等一系列數(shù)據(jù)提供管理解決方案。當(dāng)利潤不達(dá)標(biāo)的時候，可以根據(jù)數(shù)據(jù)倒置推演，點對點拆析哪個營業(yè)時段、哪些產(chǎn)品、哪些崗位出現(xiàn)問題，有針對性的指導(dǎo)門店做出及時調(diào)整。
為此，尹峰還舉了個例子。之前和某商業(yè)集團(tuán)長期合作，有一次進(jìn)駐了該集團(tuán)一個新商場中央的位置，但是這個商場定位高端可能需要很長時間市場培養(yǎng)。半年之后商場里的配套服務(wù)餐飲店都扛不住虧損，陸續(xù)全撤出去了，唯有咖啡之翼幸存。原因就得益于這套系統(tǒng)。
當(dāng)時，整個商場每天只有400個客戶，其中200個還是商場的員工，團(tuán)隊就跟據(jù)這個具體情況，快速調(diào)整后臺產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和重組人力架構(gòu)：針對客戶需求、在不同時間段做產(chǎn)品的組合拳，小營銷保持客戶粘性，同時又優(yōu)化了原材料成本及管控；實施人崗匹配優(yōu)化，打破定人定崗常規(guī)，達(dá)到單店僅5名正式編制即可，用高素質(zhì)大學(xué)生兼職補充旺市。在經(jīng)營過程中始終進(jìn)行后臺數(shù)據(jù)追蹤，持續(xù)保持最優(yōu)的低盈虧平衡值，一直守到商場1年半之后火起來。這家店也一度成為成為商場的人氣店，一個200多平的小店，年創(chuàng)利潤150萬元以上。
這樣的生死馬拉松長跑，咖啡之翼練過很多場。因為數(shù)據(jù)驅(qū)動的SaaS系統(tǒng)管理，使得門店抗風(fēng)險能力大大提升，團(tuán)隊的運營管理實力也大大升級。在市場變化莫測中，能夠做到因時而動、處亂不驚。
三、IP驅(qū)動：互聯(lián)網(wǎng)+泛娛樂跨界的品牌營銷
尹峰在《非你莫屬》上，是常駐的BOSS團(tuán)成員，因為對職場新人諄諄善誘，同時有氣質(zhì)又富有親和力，因此被成為“神仙姐姐”。那時候沒有IP這個詞，但是，毫無疑問，尹峰在當(dāng)時就是一個大熱的IP。
因為《咖啡之翼》給尹峰帶來的明星效應(yīng)，很多看過節(jié)目的粉絲，都紛紛要求加盟咖啡之翼，也間接加速了咖啡之翼的全國品牌化進(jìn)程。
除此之外，再加上尹峰本身在湖南有自己小圈子，圈內(nèi)都是媒體人，都是在長沙乃至湖南響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，從湖南各大電視臺的領(lǐng)導(dǎo)，到明星節(jié)目的主持人，都是尹峰多年的“死黨”。他們很愛咖啡之翼，何炅、馬可，曾為咖啡之翼錄制“店歌”，一些節(jié)目組干脆把咖啡之翼當(dāng)成“御用錄制場地”。尹峰笑言很多時候，店里的營銷活動很多都是用戶自發(fā)組織起來的，有些甚至自己都不知道。
不僅明星愛咖啡之翼，也粉絲也愛，在這里，顧客把咖啡之翼當(dāng)成家一樣，經(jīng)常把在別家吃的到很好吃的東西推薦過來，有些后來就成為了咖啡之翼的核心產(chǎn)品。甚至將自己生活中的喜好帶進(jìn)店里，自發(fā)組織瑜伽、插花等活動，其中有些活動已經(jīng)可以實現(xiàn)收費。在咖啡之翼顧客不僅僅更是營銷活動的發(fā)起者，是產(chǎn)品的提供者，更是基于場景消費的交易者。
咖啡之翼在場景的打造上構(gòu)成了用戶體驗的，實現(xiàn)了從桌面到空間到客戶生活的交易，最終實現(xiàn)消費收入的升級。
四、一縱一橫：綜合拓展，完成B2B2C健康生態(tài)閉環(huán)
對于未來，咖啡之翼打出“一縱一橫”的品牌戰(zhàn)略，將咖啡輕餐業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合拓展。
在縱向上，將業(yè)務(wù)延伸至咖啡領(lǐng)域的各個板塊，包括線下多種模型的咖啡實體連鎖店、不斷疊代的城市智能咖啡機，以及線上咖啡豆和咖啡多品類衍生品業(yè)務(wù)；在咖啡之翼的新三板掛牌敲鐘儀式上，58同城姚勁波、聚美優(yōu)品陳歐一同代為發(fā)布了咖啡之翼新產(chǎn)品-自由翼。
這是一款SaaS系統(tǒng)驅(qū)動的智能自動咖啡機，志在以智能零售終端為載體，構(gòu)建一個無人服務(wù)顧客DIY的自由咖啡館。
隨著90、00后群體日漸成為消費主力，餐品簡單健康營養(yǎng)、有調(diào)性又自帶社交屬性的咖餐正越來越成為他們的常規(guī)選擇。年輕時尚的咖啡館文化正在興起。
尹峰覺得這個過程中，咖啡之翼有機會去塑造國人的咖啡文化，而智能零售終端-自助咖啡機是最快讓年輕人觸及到咖啡文化的一種嘗試方式。
在橫向上，依托咖啡之翼17年的管理經(jīng)驗，在孵化旗下全新子品牌的同時，向其他品牌管理輸出，逐步實現(xiàn)品牌從單品牌線下門店連鎖、到多品牌咖啡輕餐線下門店連鎖、再到餐飲B2B2C健康生態(tài)閉環(huán)的品牌集團(tuán)化升級。
尹峰非常推崇科技+人力結(jié)合的產(chǎn)業(yè)，她認(rèn)為星巴克就是個中優(yōu)秀代表。未來，咖啡之翼的目標(biāo)就是成為科技與人力結(jié)合的中國星巴克。
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