文｜Sybil Ban編輯 | Rita Zeng不久前，星巴克公布了Q2季度財報，中國市場“遭受”重創(chuàng)，財報顯示，受累于20%的同店銷量下滑和4%的平均客單價下滑，星巴克同店銷售額下降23%。這很大層面是“受疫情影響”，一位星巴克高管表示，中國星巴克門店所在地，有72%的城市本季度爆發(fā)了奧密克戎病毒。一方面是受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，這三年，是世界動蕩的三年，全球經(jīng)濟(jì)停擺，對咖啡行業(yè)而言也是同樣。全球咖啡供應(yīng)價格上漲、新冠疫情被迫關(guān)閉線下門店；另一方面星巴克還面臨著“商業(yè)競爭”的“激戰(zhàn)”，無數(shù)新品牌開始擠進(jìn)咖啡市場……踩在這樣的時代背景，星巴克迎來了“中年危機(jī)”，如同人到中年本來就腿腳不便，卻偏逢外部環(huán)境也差，總是陰雨天，只能更進(jìn)一步加重病情。所以，在國內(nèi)外市場形勢愈發(fā)嚴(yán)峻下，星巴克能否順利度過“中年危機(jī)”，坐穩(wěn)咖啡市場一把手的交椅嗎？
“被圍困”還是“穩(wěn)坐局面”市場越大，賽道也越發(fā)擁擠。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年中國咖啡市場規(guī)模約3817億元。中國咖啡市場已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，預(yù)計行業(yè)保持27.2%的增長率上升，到2025年，中國咖啡市場規(guī)模將達(dá)到1萬億元。
咖啡市場巨大的規(guī)模，不斷吸引著“新的入局者”。雖說星巴克在國內(nèi)的成長史是中國咖啡消費(fèi)的普及史，在市場天然的占有“優(yōu)勢”，于消費(fèi)者心中品牌心智根深蒂固，但瑞幸的“異軍突起”，讓星巴克的挑戰(zhàn)者變得越多來多。很大程度上，瑞幸的快速發(fā)展，進(jìn)一步教育了中國整個咖啡市場，推動了“喝咖啡”這件事從中國商務(wù)人士逐漸擴(kuò)大至全民。有數(shù)據(jù)顯示，2020年我國大陸地區(qū)人均年咖啡消費(fèi)量為9杯，其中，一二線城市分別為326、261杯，已經(jīng)接近日、美、韓等成熟咖啡市場的消費(fèi)水平。所以說咖啡行業(yè)擁擠不是沒有道理，市場愈發(fā)成熟，規(guī)模不減反增，前段時間“李寧”都開始賣咖啡了這件事，也側(cè)面證明了咖啡市場的“火熱”。在這種局面下，可以看到星巴克已然陷入了“夾擊”中。一邊是老牌連鎖店Costa和新晉精品咖啡店Manner和M Stand，另一邊，是深受年輕人喜愛，更具便攜、趣味功能的新銳咖啡品牌，如永璞咖啡、三頓半......它們在近兩年的618或雙11活動中，屹立在咖啡品類銷量的TOP位置。這些新銳品牌的出現(xiàn)，加速了咖啡“飲料化”，很多年輕人喜歡在上學(xué)、工作途中打開一盒膠囊咖啡，加入榛子、奶相融合，讓原本苦澀的黑咖啡變成了受年輕人青睞的一種新型飲料。
在咖啡“飲料化”背景下，Morketing看到了星巴克隱藏的一波“挑戰(zhàn)者”。近幾年，賣咖啡開始成為餐飲品牌“吸金”的利器之一，比如便利蜂推出“不眠海Sober Hi”，提供精品咖啡、手沖咖啡和現(xiàn)制茶飲；
喜茶去年收購咖啡品牌Seesaw。奈雪、CoCo都可、
蜜雪冰城、1點(diǎn)點(diǎn)等奶茶品牌也都上線了自己的咖啡產(chǎn)品線或直接創(chuàng)立了咖啡品牌。市場競爭“加劇”下，咖啡市場的價格也是一壓再壓。瑞幸早期依靠大額優(yōu)惠劵補(bǔ)貼客戶，并不斷擴(kuò)寬SKU，持續(xù)創(chuàng)造爆品，吸引眾多消費(fèi)者。即便在瑞幸暴雷之后，其價格、口感、品類在連鎖咖啡店中仍占據(jù)優(yōu)勢。而Manner如今也開始正走向咖啡界的親民定價路線，通過設(shè)定“自帶杯優(yōu)惠”將一杯原價15元的拿鐵在有自帶杯的情況下予以5元補(bǔ)貼，對城市白領(lǐng)來說無疑是“續(xù)命”的絕佳策略。面對中國咖啡市場日漸擁擠的賽道和一再壓低的價格，星巴克這一“輕奢”品牌以一杯30元以上的定價往往只能在大城市找到購買力，這在很多消費(fèi)者眼中變得似乎不再有那么大的吸引力了。總的來說，這些入局者都在擠壓，或“蠶食”星巴克的市場份額，當(dāng)供不應(yīng)求時，市場可以一家獨(dú)大，當(dāng)供大于求時，消費(fèi)者的選擇變多，可以比產(chǎn)品、比價格等等，星巴克不再是唯一選擇。不過，雖說挑戰(zhàn)重重，但作為一家年過半百的企業(yè)，星巴克在品牌文化上的影響力不容小覷，也是其抵御競爭的有力“盾牌”。畢竟在中國市場過去二十幾年累積的口碑為星巴克贏得了很多忠實(shí)會員。此外，星巴克作為老牌公司在中國近5500家門店中收獲的超大量客戶基數(shù)也是其核心競爭力之一。這一核心競爭力在當(dāng)下也被很多新晉品牌所效仿，即打造“第三空間”。
“第三空間”還有競爭力嗎？“第三空間”是星巴克最早將其應(yīng)用在餐飲行業(yè)的，同時也是星巴克引以為傲的品牌競爭力。所謂第三空間，最初由美國社會學(xué)家歐登伯格（Ray Oldenburg）提出，他稱家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。依據(jù)馬斯洛需求理論，當(dāng)人們滿足了自身的生理需求和安全需求后，便會追求社會需求。而星巴克進(jìn)入中國市場的時間恰好趕上中國人民追求社會需求的年代。1999年中國第一家星巴克在北京國貿(mào)落地，在這之后的23年里，星巴克抓緊在中國市場極速擴(kuò)張，并著重打造飽含咖啡文化的“第三空間”。周到的服務(wù)、流暢的點(diǎn)單模式、整潔的門店環(huán)境再伴隨咖啡的醇香，一度讓星巴克成為白領(lǐng)們洽談商務(wù)的不二場所。通過將線下門店打造成令人熟知的第三空間，星巴克迅速將咖啡文化滲透中國，同時也將其致力于營造溫暖、有歸屬感的品牌文化深入人心，這也使得星巴克的目標(biāo)客戶正在從白領(lǐng)轉(zhuǎn)向飽含更多年齡段、階層的用戶。
Morketing觀察到，位居一些一二線城市的星巴克憑借其客流量大的線下門店和精致的裝潢，吸引客戶將其作為社交活動的場所，而且還也有些年代久遠(yuǎn)的門店在社交媒體中被當(dāng)作旅游景點(diǎn)，吸引用戶前來打卡。像前兩年爆火的“星巴克氣氛組”也將星巴克作為第三空間的使用地表現(xiàn)的淋漓盡致，官方也推出了招募“氣氛組”的營銷活動。
但是，盡管星巴克在過去二十年貫徹第三空間理念時幾乎將其做到極致，可面對社會環(huán)境的變化，曾經(jīng)被視為坐擁強(qiáng)勁“第三空間”的品牌，在疫情的沖擊下其優(yōu)勢正在黯然失色。近幾年，新冠肺炎疫情突襲，中國的數(shù)字化技術(shù)迅猛發(fā)展，這些都為網(wǎng)絡(luò)空間的搭建奠定基礎(chǔ)。疫情防控直接降低了線下門店的客流量，網(wǎng)絡(luò)空間的設(shè)定將線上線下一體化發(fā)展帶入新的視角。美團(tuán)、餓了么等配送即時配送服務(wù)居家辦公、居家學(xué)習(xí)等新潮似乎讓用戶不再那么依賴線下門店，這對星巴克的打擊不容小覷。對此，星巴克首先采取“專星送”的策略為客戶提供直達(dá)的服務(wù)，打通線下門店與線上銷售渠道。緊接著在營銷層面，星巴克還借勢自身講故事的品牌優(yōu)勢，在不同節(jié)日、背景下結(jié)合數(shù)字技術(shù)進(jìn)行場景化、沉浸式傳播。比如在今年立春之時，星巴克推出春日防水風(fēng)衣，要求用戶在星巴克累計消費(fèi)7筆后可獲得專屬周邊。這種營銷模式，本質(zhì)也是將星巴克的品牌文化注入到更多物品中，通過其logo彰顯個人身份，并激發(fā)消費(fèi)。
無論是時代變革或是市場結(jié)構(gòu)變遷，星巴克在面對危機(jī)時從未停止改變。第三空間作為品牌的一大核心競爭力，在面對全球數(shù)字化和疫情來襲時遭受重創(chuàng)時，星巴克并沒有將其摒棄，而是選擇隨著形式改變，試圖將線下第三空間轉(zhuǎn)變線上。為每一位星巴克客戶營造一種購買咖啡后可以在家享受的活動氛圍，這種線上空間的營造既可以依托不同咖啡的品類、口味，同時也借勢品牌長期以來的企業(yè)文化，讓用戶在線上會議時仍然可以通過手拿一杯星巴克實(shí)現(xiàn)線上線下場景的聯(lián)動。至于星巴克針對這場中年危機(jī)作出的應(yīng)對是否有效，我們現(xiàn)在不得而知。但他們順勢而為的精神其實(shí)早在十五年前，面對那場全球性的“青年危機(jī)”時就已經(jīng)展露。那次危機(jī)相比這次“中年危機(jī)”雖然沒有疫情這一“黑天鵝”的影響，但同樣也面對著全球金融危機(jī)這一巨大風(fēng)險。彼時，星巴克通過改革巧妙地化解了危機(jī)，或許，我們通過窺探星巴克青年時的做法，對當(dāng)今同樣具有啟發(fā)作用。
十五年前的“青年危機(jī)”早在2007年，星巴克曾遇到一次重創(chuàng)。那時星巴克正在世界各地瘋狂開店，全球咖啡市場也在同一時間極速擴(kuò)張。著名快餐品牌麥當(dāng)勞推出了咖啡業(yè)務(wù)，包括拿鐵、卡布奇諾等產(chǎn)品，而且每一杯濃縮咖啡的價格都比星巴克低75美分，在味道上也毫不遜于星巴克。一時間打破了星巴克在咖啡行業(yè)的壟斷局勢，用戶對星巴克的滿意度直線下降，造成客戶大量流失。
同一時期，星巴克在全球范圍內(nèi)極速擴(kuò)張。數(shù)據(jù)顯示，2000年-2008年，星巴克全球店數(shù)猛增長了1.31萬家。對餐飲行業(yè)而言，規(guī)模猛增并不一定是所有企業(yè)都能吃得消的。此時的星巴克供應(yīng)鏈成本逐年提升，可銷售額卻不見長。這也更進(jìn)一步加劇了星巴克運(yùn)行的危機(jī)。面對對手的強(qiáng)勢入局和極速擴(kuò)張收不住的張力，星巴克核心人物舒爾茨重新回歸，開始對一系列業(yè)務(wù)進(jìn)行改革。首先針對對手的競品，星巴克首先花費(fèi)大價錢研發(fā)新品，提升口感。當(dāng)客戶滿意度提高后，星巴克順勢恢復(fù)了會員體系，為持有不同級別會員的客戶提供折扣等尊享體驗，以此提高產(chǎn)品的復(fù)購率和用戶粘性。而面對店面擴(kuò)張帶來的供應(yīng)鏈成本提高，在星巴克高層看來最主要原因是倉儲配送費(fèi)用過高。找到痛點(diǎn)后，星巴克開啟了一場提升生產(chǎn)效率的“挑戰(zhàn)”。一方面，星巴克優(yōu)化了生產(chǎn)設(shè)備，既包括使用全自動機(jī)械化方式制作咖啡也包括縮減第三方供應(yīng)商數(shù)量，降低成本；另一方面，企業(yè)也重啟了人力資源分配，將機(jī)械化生產(chǎn)取代的員工進(jìn)行裁員，同時也精簡了管理層分布，通過培訓(xùn)等手段提升管理層效率。最終，在2009年Q2季度后，星巴克的凈利潤實(shí)現(xiàn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，星巴克打贏了這場仗。十五年前的這場危機(jī)可以看到，“改革”是星巴克的唯一出路。這次改革所圍繞的核心離不開產(chǎn)品、價值、效率這三方面。而這三個要素又是環(huán)環(huán)相扣，互為補(bǔ)充的。首先，只有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能吸引用戶，當(dāng)客戶對產(chǎn)品形成認(rèn)同時才能會品牌形成認(rèn)同，這也是進(jìn)一步認(rèn)可了該企業(yè)的品牌價值。對內(nèi)而言，客戶的忠誠度提升也會同時帶動企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，這時結(jié)合生產(chǎn)工業(yè)化的進(jìn)程，企業(yè)才能帶動生產(chǎn)銷售效率。星巴克在十五年前面對的青年危機(jī)與當(dāng)下有一定相似之處，前有金融危機(jī)、后有疫情加持，同時咖啡市場也都被無數(shù)品牌所覬覦。當(dāng)咖啡賽道吸引更多人企圖分一杯羹時，老牌企業(yè)必然面臨著被新勢力瓜分的風(fēng)險。不過，星巴克能在世界咖啡之林堅守五十余年，其企業(yè)文化、品牌影響力也是新品牌難以企及的，這也為其在數(shù)字時代進(jìn)行改革提供了歷史紅利。
結(jié)語對人來說，中年危機(jī)常常表現(xiàn)在基礎(chǔ)代謝緩慢，難以跟上社會潮流。放在咖啡市場，則意味著星巴克作為老牌咖啡連鎖品牌，也面臨著被時代洪流沖走的險境。不可否認(rèn)的是，星巴克在當(dāng)下確實(shí)遇到嚴(yán)峻的危機(jī)，咖啡市場的賽道已經(jīng)到了趨近飽和的狀態(tài)，無數(shù)后起之秀正在從價格、品類、運(yùn)營模式上對星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)；而且屋漏偏逢連夜雨，又撞上疫情這一大環(huán)境，星巴克屬實(shí)不易。老牌企業(yè)能夠在這么多年來屹立不倒必然有其優(yōu)勢所在，無數(shù)新品牌的價格沖擊能否打垮星巴克？被視為其核心競爭力的第三空間遭受重創(chuàng)后能否探尋出新的方式？這些沒有人敢下定論，一切只能交由時代判定。
預(yù)覽時標(biāo)簽不可點(diǎn)
手機(jī)瀏覽中華飲品屆
