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星巴克增加控制，也意味著增加風(fēng)險。
看來，星巴克在中國市場要換一種打法了。
7 月 27 日，星巴克宣布與其長期合資企業(yè)伙伴統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司（“統(tǒng)一企業(yè)”）和統(tǒng)一超商股份有限公司（“統(tǒng)一超商”）正式達成公司迄今為止最大的一筆收購協(xié)議，以 13 億美元現(xiàn)金收回星巴克華東市場合資企業(yè)（上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司）的剩余 50% 股份。
也就是說，收購?fù)瓿珊螅前涂藢⑷Y擁有上海、江蘇和浙江（華東區(qū)）大約 1300 家星巴克。與此同時，包括華東、華南和華北區(qū)的中國內(nèi)地全部 2800 家門店全部成為星巴克直營。
這意味著，星巴克中國市場將由星巴克自己全資擁有并運營管理，和美國市場一樣。
“全面直營管理整個星巴克中國內(nèi)地市場，深入踐行了我們對這個市場的承諾，也彰顯了我們對本地管理團隊的信心。”去年底接替霍華德·舒爾茨上任星巴克咖啡公司 CEO 的 Kevin Johnson 說。
Johnson 也又一次強調(diào)“要實現(xiàn)到 2021 年將門店數(shù)從目前的 2800 家發(fā)展至 5000 家的目標(biāo)”。
華東區(qū)幾乎占了星巴克中國市場的一半門店。就在 2015 年 8 月，統(tǒng)一商超還決定投資 6000 萬元人民幣成立泰州物流公司，為星巴克提供物流配送，意在滿足未來統(tǒng)一星巴克在江浙滬的擴張需求。當(dāng)時統(tǒng)一超商還對外表示；“與美國星巴克簽訂的合約沒有變數(shù)，也沒有任何約滿問題，上海星巴克公司可以開設(shè)的范圍包括了華東及部分華中地區(qū)。”
在投資銀行 RBC Capital Markets 的分析師 David Palmer 看來：“在投資者們的心中，星巴克可能會漸漸成為一個中國市場的成長故事。這是個能深入投資且獲得高回報的機會，而星巴克將會在未來收入中占得更多。”
星巴克增加控制，也意味著增加風(fēng)險。具體而言，它在中國面臨這四種狀況：中國市場持續(xù)增長。一二線城市飽和，三四線城市可能還不足以支撐過于劇烈的擴張；中國政策面不穩(wěn)定，星巴克更需要合作伙伴來幫助把握局面；商業(yè)地產(chǎn)一系列的繁榮并不樂觀，依賴于此的星巴克可能受限；以及最后，既有的消費群體是否會被新競爭者分流。
星巴克為何要改變策略？
根據(jù) Frost Investment Advisors 高級研究分析師 AB Mendez 和 John Lutz 的說法，星巴克最大的擔(dān)憂——就是銷售額的減緩。
在美國本土市場的平庸表現(xiàn)和英國脫歐之后的市場震蕩，都讓星巴克陷入了頗為被動的局面。
但這些擔(dān)憂能隨著產(chǎn)品多樣化和門店擴張而減輕。中國成了被寄予厚望的增長市場。中國消費者因為被培養(yǎng)出喝咖啡、或是喝更多咖啡的習(xí)慣，在星巴克的交易次數(shù)增加了 6%，中國市場的同店銷售額也因此增長了 7%。過去一年中，亞太區(qū)新開的 1000 多家新店中，最大功勞也屬于消費快速擴張的中國。
這也是從去年開始到這次宣布收購協(xié)議，星巴克一直反復(fù)強調(diào)自己在中國開店計劃的原因。在這個未來被星巴克定義為全球最大的單一市場，也是最重要的市場，星巴克想要收回控制權(quán)。
不過首先建立合資企業(yè)，待時機成熟再逐漸收回控制權(quán)是星巴克進入海外市場時的慣用套路。1995 年，星巴克和日本當(dāng)?shù)仄髽I(yè) Sazaby League 成立合資公司，正式進入日本市場，Sazaby League 占股 39.5%。在花了足夠時間學(xué)習(xí)并了解當(dāng)?shù)厥袌龊螅?014 年 9 月，星巴克花了 9.135 億美元收回了其余 60.5% 的股份。和日本企業(yè)合作經(jīng)營的大約二十年時間，星巴克學(xué)的是“規(guī)矩”。在日本，它學(xué)會了每年 1 月推出日本式福袋，贈送咖啡券與保溫杯等禮品；學(xué)會了和三得利（Suntory）合作推出咖啡，進入在日本隨處可見的便利店。
2005 年，中國內(nèi)地允許外資企業(yè)獨資經(jīng)營后，星巴克就將中國內(nèi)地市場的授權(quán)、合作策略逐漸變?yōu)橹睜I。2006 年星巴克從美大咖啡手中收回 90% 股權(quán)，華北地區(qū)全部變?yōu)楠氋Y；在美心星巴克的股份也已經(jīng)提升到了 51％。
而在 2003 年，星巴克就已經(jīng)從統(tǒng)一企業(yè)和統(tǒng)一商超手里購買了上海星巴克公司 總共 45% 的股份，不過當(dāng)時，只花了 1.76 億元人民幣，而如今 50% 的股份，則要花上 13 億美元。
這項交易有待相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)審批，預(yù)計將于明年年初完成。
對于統(tǒng)一來說，意味著什么？
統(tǒng)一選擇放棄勢頭正好的上海星巴克顯得不合時宜。
統(tǒng)一與星巴克的關(guān)系由來已久。早在 1997 年，統(tǒng)一就將星巴克引入臺灣市場，2002 年，統(tǒng)一又將星巴克引入中國內(nèi)地。華東地區(qū)內(nèi)，上海的表現(xiàn)尤其突出。星巴克進入臺灣時，虧損曾持續(xù)三年，而 2000 年 5 月進入上海，僅 1 年零 9 個月，上海星巴克就開始贏利。2001 年第一個完整的財政年度，上海星巴克收入達到 6000 多萬元人民幣，2002 年達到 1 億多人民幣。
當(dāng)時統(tǒng)一集團在臺灣如日中天，旗下有食品制造、流通、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
1990 年代末期，統(tǒng)一集團總裁高清愿在最受尊崇企業(yè)家排名中名列第五，被稱作是“改變臺灣生活的企業(yè)家”。
星巴克選擇和統(tǒng)一合作主要看中了統(tǒng)一集團旗下的統(tǒng)一商超。1998 年公布合資企業(yè)時，統(tǒng)一超商當(dāng)時的總經(jīng)理徐重仁指出，統(tǒng)一超商擁有連鎖經(jīng)營的成功經(jīng)驗，因此有信心在咖啡連鎖市場上創(chuàng)造另一個成功經(jīng)驗。
臺灣 - 重慶南路門店
但現(xiàn)在統(tǒng)一在內(nèi)地市場明顯的頹勢，可能是星巴克拋棄統(tǒng)一的主要原因之一。
根據(jù)統(tǒng)一企業(yè) 2016 年財報，他們旗下負責(zé)中國內(nèi)地業(yè)務(wù)的統(tǒng)一企業(yè)中國控股有限公司（以下簡稱統(tǒng)一中控）的營收為 209.86 億元，同比減少 5.1%，而且統(tǒng)一中控已經(jīng)連續(xù)三年營收下降了。除此以外，其 2016 年利潤為 6.07 億元，同比降低 27.22%。
從去年開始，統(tǒng)一也在精簡業(yè)務(wù)。比如去年 5 月，統(tǒng)一以 12.91 億元出售了今麥郎飲品 47.83% 的股份。2016 年 11 月，統(tǒng)一集團以 9.5 億元將持有的“佛山市三水健力寶貿(mào)易” 100% 股權(quán)賣給了健力寶集團。不過這些都是拖累業(yè)績的業(yè)務(wù)。
在這次的交易里，統(tǒng)一企業(yè)和統(tǒng)一超商將以約 1.75 億美元收購臺灣統(tǒng)一星巴克公司剩余 50% 的股份，擁有星巴克在臺灣市場 100% 的經(jīng)營權(quán)。
但將上海統(tǒng)一星巴克與臺灣統(tǒng)一星巴克業(yè)績相比時，很容易就能看到兩者的差異。
上海統(tǒng)一星巴克一直在以極快的速度擴張，2000 年他們開出在上海的第一家門店，在 2016 年財報中他們預(yù)計 2017 年的門店數(shù)量將會超過 1500 家。和門店數(shù)量一起增長的還有他們的利潤，上海統(tǒng)一星巴克的利潤從去年的 6.31 億元上漲到今年的 9.21 億元。
然而，對于統(tǒng)一來說，這樣的擴張策略之后和它沒什么關(guān)系了。
在記者會上，統(tǒng)一董事長羅智先并未證明回答出售股權(quán)是不是因為星巴克想要收回迅速成長的內(nèi)地市場，只是強調(diào)會整合資源，深耕臺灣市場。“主要考慮全世界咖啡市場未來的蓬勃發(fā)展，我們在思考組織、資源上要更專精、更有一致性。”
相比之下，臺灣統(tǒng)一星巴克的利潤則是從去年的 1.84 億元減少到 0.79 億元。統(tǒng)一超商的總經(jīng)理今年三月表示為了配合美國星巴克推動會員忠誠計劃的安排，臺灣星巴克增長放緩，然而臺灣的利潤依然遠遠低于上海統(tǒng)一星巴克。
茶的失敗，是因為星巴克忽視了空間的作用力
星巴克曾將價值 400 億美元的茶飲料市場當(dāng)成巨大金礦，花費 6.2 億美元現(xiàn)金收購了高檔茶葉集團 Teavana，隨后將這一市場的估值提升到 1000 億美元。當(dāng)時的 CEO 舒爾茨表示“收購 Teavana 會讓我們打破以及引領(lǐng)這個市場，就像我們 30 年前對 expresso 做的一樣”。
事實證明星巴克把茶文化和自己的盈利能力錯誤掛鉤。它犯的錯誤之一是忽視了自己的長項：“第三空間”。
Teavana 被收購時以廣泛的銷售渠道為主要賣點，但超過 500 家零售點均為在百貨商場里賣罐裝茶葉的 Teavana store，收購后星巴克臨街開出 5 家 Teavana tea bar。
普通分析 Teavana 失敗的理由是其文化無法融入美國，但事實上，正是因為它作為茶葉零售成功鋪開才吸引了星巴克的收購。真實的衰敗原因是，近幾年美國百貨的人流量大幅下降，Teavana store 同店銷售下降，最后導(dǎo)致虧損運營。
星巴克專為中國市場研發(fā)的兩款 Teavana 茶飲品
去年 1 月，星巴克關(guān)閉旗下 4 家 Tea Bar 轉(zhuǎn)為咖啡門店運營，唯一留下來的是西雅圖門店——也就是總部所在地。Teavana 的飲料茶品被放入了星巴克的門店售賣，關(guān) 379 家 Teavana store 的決定會影響到 3300 個員工。
Teavana Store
新競爭者，誰在挖角星巴克？
不過，星巴克現(xiàn)在面臨的中國市場，遠比之前僅依靠拓展策略就能快速成長要復(fù)雜得多。星巴克并不是唯一一個在中國市場進行門店擴張的咖啡品牌，他的競爭對手不僅包括 Costa、太平洋等歐美咖啡品牌，在韓系咖啡的風(fēng)頭過后，本土的精品咖啡館都爭相走向連鎖規(guī)?；?jīng)營快速布局中國市場。
今年 6 月獲得弘毅資本 4500 萬元 A 輪融資的 Seesaw 在過去幾年里，分別在上海和深圳開出了 10 家咖啡館，之后還要擴展到北京、杭州等地。麥隆咖啡自 2016 年起開始從一家店迅速擴張至 20 多家。臺灣廣告人鄭松茂開的質(zhì)館則號稱要依托 O2O 電商平臺，在國內(nèi)落地 1000 家加盟店，并且希望趕在市場爆發(fā)之前就搶占低線市場。
與這些精品咖啡館相比，星巴克在一線城市的消費者心中已經(jīng)逐漸失去它作為咖啡教育者的魅力。
星巴克的對策之一，是頻繁的推新，以及縮短不同市場推新品的時間差。那款添加了氮氣的氣致冷萃，中國和美國幾乎是同步發(fā)售。業(yè)界普遍認為，在將來，星巴克很可能專為中國市場開發(fā)產(chǎn)品。
此外，向多元發(fā)展的產(chǎn)品線也成了增加同店營收的一種方式。
另外值得星巴克警惕的是中國新一代連鎖茶飲的崛起。他們看似分屬不同的競爭領(lǐng)域，但在消費者預(yù)算、潛在的開店位置對客源的分流方面都會構(gòu)成威脅。
更重要的是，這一波連鎖茶飲正在塑造新的消費文化。Teavana 和與之類似形態(tài)的茶飲連鎖在中國始終未得到長足發(fā)展，而街頭品牌的活力、變化速度和對年輕消費者的把握能力，恰恰是星巴克的短板所在。
