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品牌越來越多，如何給顧客留下深刻印象？
茶飲品牌紛紛開始做定位，但也常常陷入誤區(qū)、走了彎路。
最近，我專訪了合眾合餐飲全案（以下簡稱合眾合）創(chuàng)始人姚哲，他親自參與打造30+飲品品牌后，發(fā)現(xiàn)了品牌靠定位突圍的4個關(guān)鍵動作。
來了解一下——
作者 | 妮可
100店和1000店，不能是同一個定位這兩年，通過品牌定位、細分賽道，飲品業(yè)跑出千店規(guī)模的連鎖品牌，也出現(xiàn)不少誤入歧途的案例。
比如，提起細分，就是聚焦產(chǎn)品，XX草莓水果茶、XX酸奶飲品。這帶來的后果是：要么定位過細，要么缺乏特色，反而流失掉原有顧客。
在合眾合創(chuàng)始人姚哲看來，很大一部分定位失敗，是做定位的時候搞錯了發(fā)展階段。
10家店、100家店、1000家店，品牌所處的成長階段不同，面對的競爭對手肯定也不同，就要不斷地對品牌定位進行調(diào)整。
比如，7分甜圍繞楊枝甘露這個產(chǎn)品，先后用過3句slogan：
第一階段：楊枝甘露更好喝；第二階段：杯裝楊枝甘露創(chuàng)造者；第三階段：楊枝甘露就喝7分甜。
在第一階段，市場對楊枝甘露還沒有認知，應(yīng)該先把產(chǎn)品“推”出去，slogan主要在于推廣楊枝甘露；
到了第二階段，楊枝甘露開始爆紅，是時候借產(chǎn)品勢能來推廣品牌，slogan開始聚焦品牌、傳播品牌；
到第三階段，飲品店都上了楊枝甘露產(chǎn)品，這時就要強調(diào)品牌在品類里的領(lǐng)導地位。
“做定位時，可以先自我審視一下，目前品牌處于什么階段？企業(yè)的資源是有限的，一個階段只能集中解決一個問題。”姚哲說。
姚哲給我看了一個合眾合的品牌階段參照表：
0-1：找需求
開出第一家店，是品牌的第一個階段。要找到一個競爭對手沒有滿足的、市場消費者關(guān)注的、且關(guān)聯(lián)自身品類的重要需求，然后形成現(xiàn)階段的差異化競爭力。
1-10：找模式
10家店以內(nèi)，應(yīng)該基于自己的核心差異化，找到適配的商業(yè)模式，完善單店模型，為品牌裂變擴張?zhí)峁蕚洹?br />
10-100：標準化快速裂變
這個階段，品牌已經(jīng)有了標準化、易復制的單店模型，應(yīng)該搶占市場份額，從開店速度、規(guī)模、密度上建立優(yōu)勢。
100+：建立熱銷和領(lǐng)導地位
當品牌具備了一定的規(guī)模優(yōu)勢、有了一定的能見度后，就有了成為品類第一或區(qū)域市場領(lǐng)導者的機會。
500+：持續(xù)改進和不斷提升品牌競爭力
這個階段，品牌需要具備不斷修正、不斷深入的能力。
總的來說，一個品牌的戰(zhàn)略方向是不變的，而定位則應(yīng)該是圍繞戰(zhàn)略方向分階段進行的。
找基因，發(fā)現(xiàn)品牌最能打的優(yōu)勢有一個常見的“定位迷信”，是盯著對手短板和市場空白，卻沒看清自己的長處。
實際上，做定位，一定要找品牌自身基因里的第一需求，基于核心需求做延伸。
“一切脫離了企業(yè)基因的盲目定位，都不能長久?！币φ苷f。
想找準自己基因，就要全方位審視品牌本身，思考核心優(yōu)勢到底在哪。
創(chuàng)始人基因、企業(yè)基因、品牌基因以及產(chǎn)品基因，分別是什么？是產(chǎn)品研發(fā)比較新銳，營銷打法多變，還是具備較強的渠道和市場開拓能力？
無論是產(chǎn)品研發(fā)、營銷玩法，還是供應(yīng)鏈優(yōu)勢，都能成為支撐定位的品牌基因。
比如迷客夏鮮奶茶，最早是來自臺灣的手搖奶茶，在臺灣有200多家店門店。進入大陸市場后認知度不高，“手搖奶茶”又沒有太強的價值感。
姚哲介紹，合眾合在幫迷客夏重新做定位梳理時發(fā)現(xiàn)，鮮奶，一直是迷客夏最顯而易見的基因，沉淀了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。
用鮮奶打造價值感于是，他們幫迷客夏把品類調(diào)整為“鮮奶茶”，把品牌和消費者的注意力都聚焦到鮮奶茶上。
為了鞏固認知，打出slogan“拒絕奶精，只做鮮奶”，甚至專門做了一張鮮奶和奶精的對比表，張貼在最顯眼的位置。
很快，重新定位后的迷客夏站穩(wěn)了市場，在蘇州地區(qū)已經(jīng)開出了十多家門店。
品牌要想做大做久，一定是堅持做自己所擅長的事情，然后充分放大自己的基因和優(yōu)勢，才能真正構(gòu)建起差異化競爭力。
細分做多“細”，主要看市場大家都說，定位細分賽道，最理想的結(jié)果是開辟一條“只有自己”的賽道。
那么，這條賽道應(yīng)該定多“細”？是不是越“細”越好？
姚哲說，合眾合的方法是：區(qū)域市場做需求匯聚，一線市場要足夠細分。
- 區(qū)域下沉市場，目前還在滿足需求的階段，品類大于品牌，10多元的水果茶，仍然有競爭力；
- Logo、門頭、店內(nèi)，全部植入超大的草莓符號，強化草莓印象；
- 產(chǎn)品上用足量足克的大草莓及14天鮮牛乳，強化水果和鮮奶的價值感；
- 廣告語“每天一杯，愛上草莓鮮奶”，對爆款產(chǎn)品、消費頻次做出暗示。
今年五一，蘇州小椿茶永旺夢樂城店開業(yè)，五一期間日均營業(yè)額做到2萬+，迅速成為當?shù)氐谋畹辍?br />而品牌規(guī)模做起來以后，用戶看到得越多，越會認為“你就是這樣的”。只有壓倒性地投入并配置資源，才能占據(jù)一個定位。
服務(wù)過7分甜、R&B巡茶、甜啦啦、吾飲良品、茶嶼、葉子與茶、口渴了、百分茶、霸王茶姬、悸動燒仙草、哈姆特布丁茶飲、元氣插座、豆吉湯圓奶茶等30多個飲品品牌，姚哲把茶飲定位總結(jié)成一句話：
找到階段性的核心差異，找到基因里的第一需求，基于核心需求作全面調(diào)整，同時執(zhí)行在最利于成功的市場和土壤中。
階段、基因、市場、執(zhí)行，這4個因素共同作用，才能形成一個有效的品牌定位。
而不論品牌發(fā)展到哪一階段，都必須要找到驅(qū)動客流的因素。只有足夠的客流基礎(chǔ)，才有轉(zhuǎn)換客單價的可能。
明天，我們將與合眾合一起，繼續(xù)探討飲品店如何轉(zhuǎn)化客流、打造“超級門店”，敬請期待！
統(tǒng)籌｜妮可 編輯｜金語 視覺｜江飛
文章為咖門特別策劃。
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一二線市場，已經(jīng)是飽和狀態(tài)，只有足夠“細”，才能確定自己的位置。
比如宜興茶飲品牌“乳果說”，一開始主打手工酸奶，在宜興當?shù)厥怯忻木W(wǎng)紅店。
但從市場規(guī)模來看，酸奶賽道比較小眾，“乳果說”計劃要深耕三四線，對這一層級的目標客群來說，只做酸奶，門店在下沉市場競爭力不夠強。
姚哲介紹，合眾合的調(diào)整策略是，幫助乳果說“回歸”茶飲大品類，補充奶茶和水果茶，提升品牌的競爭力。目前，乳果說已經(jīng)在全國拓店約100家。
而在一二線市場，情況就大不一樣：一二線的消費者已經(jīng)喝慣了喜茶、奈雪、1點點，需要更充足的到店理由。
門店主要開在天津、北京的小滿茶田，就定位成了“車厘子制茶”。
一方面，數(shù)據(jù)顯示，車厘子在四季的銷量都是前三，是北方市場最愛的水果；另一方面，目前關(guān)于車厘子還沒有一個廣泛熟知的品牌。
因此，當小滿茶田把車厘子產(chǎn)品作為爆品，同時解決供應(yīng)鏈問題、給到一個合理的價格后，很快占據(jù)消費者認知。
品類打造差異當品牌確定了核心市場和品類定位，就要確定自己的核心價格帶。
目前茶飲價格帶分化，0～10元、10～15元、15～20元、20～25元，分別對應(yīng)不同的空間和市場占有率。
深耕哪個價格帶，取決于高頻產(chǎn)品數(shù)量的價格分層占比，也決定了用戶基礎(chǔ)和組合客單。
換個角度看，定位，其實是根據(jù)市場需要配置資源、集中資源。
1.小市場應(yīng)該做大定位，不斷補充流行的sku，提高有限用戶的到店頻次，匯聚需求，從而實現(xiàn)擴張裂變
2.大市場反而要做小定位，先切分一個單元的蛋糕，再補充標配業(yè)務(wù)單元，鎖定用戶的購買焦點。
3.無論市場層級，產(chǎn)品都要做到相對聚焦，尤其是供應(yīng)鏈和銷售的集中，這樣便于保證整體的利潤和效率。
重復做壓倒性投入，站穩(wěn)定位當一個品牌確定了自己的定位、找到了焦點后，下一個問題，就是如何把定位快速落地。
“想站穩(wěn)一個定位，沒有竅門，就是壓倒性投入，把焦點配置到所有的角落?！币φ苷f。就像“重要的話說三遍”，定位在門店各個環(huán)節(jié)的體現(xiàn)和植入，也要重復三次以上。
立足華東的小椿茶，是以細分角度切入水果茶賽道的，定位到“草莓鮮奶”。為了打響定位，小椿茶幾乎做了“360度無死角”投入：
